Quando falamos é como se estivéssemos internamente a ver um filme e o legendássemos em voz alta.

O filme que se está a passar dentro de nós só está a passar no nosso cinema interno. Do nosso filme os outros apenas vêm o que dizemos, como dizemos e a forma como o nosso corpo ajuda nessa comunicação. Mesmo com estas três componentes, o que comunicamos ao outro é uma parte ínfima do filme.

O outro, por seu lado, utiliza o que lhe dizemos e como dizemos para fazer o seu próprio filme, a que só temos acesso, de novo, a uma parte diminuta, através da sua resposta e da forma como a dá.

Como seria se comparássemos os filmes numa discussão, ou mesmo apenas numa conversa?

Consigo imaginar filmes em que não existe nada em comum para além dos interlocutores e mesmo assim num poderiam aparecer mascarados de palhaços e no outro mascarados de leões, o que não tem nada a ver, pois não?

“-És um estúpido!
-Eu? Toda a vida fui um trabalhador! Matei-me a trabalhar!
-Ah! Queres dizer que eu sou um preguiçoso? Tu é que tens sempre esse ar mal disposto!
-Estás a dizer que eu é que começo as discussões?”

E podíamos continuar o diálogo em que, se repararmos bem, não estão a falar do mesmo, pois não? Na verdade, não sabemos de que estão a falar… É o chamado “perguntar alhos e responder bugalhos”.

Com maior ou menor sofisticação linguística, se observarmos bem, isto acontece com frequência. Umas vezes de forma subtil, outras de forma descarada.

Refiro-me aos outros, claro! Porque nós dizemos sempre o que queremos de forma inequívoca, não é? 😉

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Quando os empresários e líderes afirmam que ninguém é insubstituível, provavelmente, referem-se ao facto de as organizações continuarem a existir, de produtos e serviços continuarem a ser fornecidos e de o lucro continuar a existir mesmo que a pessoa X deixe a organização. Na verdade, este pressuposto de que ninguém é insubstituível apenas acontece porque não se identifica no outro as características que fazem dele único e que por acontecerem geram determinado tipo de equilíbrio e resultado no sistema. Claro que é possível substituir cada pessoa, o que não é possível substituir é aquilo que faz dela única.

O que significará um líder afirmar que ninguém é substituível ou insubstituível? E se for uma convicção assumida e partilhada pela liderança, a quem serve diretamente, a quem a profere ou às pessoas a quem se refere ou ao sistema?

Considerando a importância que sabemos que a relação tem nos resultados de um sistema, seja uma família, uma empresa, ou um país, que impacto teria se cada um dos seus elementos acreditasse na sua unicidade, na sua insubstituibilidade e por acreditar nisso e por querer servir o próprio sistema desenvolvesse ainda mais os seus talentos?

Bem, nesse caso seria claramente insubstituível, mesmo que outros, à sua maneira única, o pudessem vir a substituir 😉

Parece um paradoxo? É um paradoxo, afinal somos humanos.

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A Síndrome de Wrap

Mais do que divididos entre casa e trabalho, paixão e “ter de ser”, descanso e trabalho, missão e remuneração, que são questões “desempatáveis”, geríveis, conciliáveis existe uma outra dimensão de desafio, a dimensão Wrap.

A síndrome Wrap acontece quando nos sentimos enrolados, embrulhados dentro de um sistema com vários polos que queremos satisfazer, atender e a que acresce a necessidade de reconhecimento e de pertença.

As Direções de Recursos Humanos são um excelente exemplo desta síndrome. Quem assume este cargo presta contas e segue orientações estratégicas e operacionais provenientes do nível hierárquico acima, por outro lado, quer satisfazer e servir os seus colaboradores e as suas equipas e está envolto num contexto em rápida evolução. É aqui, neste embrulho que, muitas vezes, surge esta síndrome que se traduz numa sensação de insatisfação em relação à forma como o próprio se relaciona consigo, com os outros e com o contexto.

Esta síndrome é ainda mais sentida quando quem está no meio não sente que esteja a ter os resultados que gostaria, sejam operacionais ou relacionais e não sente que está alinhado com os seus próprios valores, intenções e objetivos por estar constantemente focado ora num lado, ora noutro lado, ora na envolvente.

Quando sentimos a presença desta síndrome é notório que o alinhamento entre os componentes do wrap é precário e por isso é tão importante a partilha e vivência da cultura, da visão e dos valores da organização.

Se não queremos wraps em que não há alinhamento entre a envolvente e o conteúdo, é fundamental apostar no desenvolvimento de pessoas, das equipas e num paradigma comunicacional construtivo e que promova o alinhamento das intenções para que possamos ter wraps dinâmicos e sustentáveis.

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Numa organização, a boa disposição, a alegria, a criatividade relacionam-se mais com a causa ou com o efeito da experiência que estão a ter? E numa família? E numa pessoa?

Os estudos são inequívocos, de acordo com Stuart Brown, no que respeita à ligação entre brincar na infância e sucesso na idade adulta. De acordo com Stuart Brown, brincar é mais do que diversão, é vital e deve ser fomentado na idade adulta.

“The opposite of play is not work, it’s depression.”
– Stuart Brown

Há muitos anos, quando comecei a sentir falta de flexibilidade e de adaptação às circunstancias enquanto dava formações na área financeira, percebi que introduzir brincadeira e diversão permitia que os formandos acedessem a novas zonas de solução e criassem indicadores que medissem o que precisavam de medir, em vez de usarem os que tinham aprendido na faculdade ou que eram recomendados pela literatura.

Com o passar dos anos, comprovo, cada vez mais, que são os ambientes mais criativos, mais flexíveis, mais bem dispostos aqueles em que a resiliência é mais forte e em que a adaptação, a criatividade e a superação de novas formas acontece.

O preconceito de que a brincadeira e a boa disposição não são sérios, nem permitem ter foco e concentração existe ainda e eu pergunto: que qualidade tem o foco se existir em tensão, que novas soluções permite encontrar?

Já saíram da caixa hoje? Não? Divirtam-se a sério!

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