Project Description

Há uns anos, num dos team buildings que facilitei, encontrei uma equipa com um desafio particularmente interessante.
Fizemos várias reuniões prévias, ora em grupos, ora individualmente. Conversei com quase todas as pessoas individualmente. Sentia claramente que existiam grupos que não se entendiam. As queixas centravam-se nas sabotagens. Internamente, em diferentes áreas, eram clientes uns dos outros e, se cliente e fornecedor interno pertencessem a grupos diferentes, havia recorrentemente atrasos, má vontade na passagem da informação e nas entregas à fase seguinte de cada processo.

Aparentemente, não havia lógica de associação entre as pessoas de cada grupo, não era uma questão hierárquica, nem estavam agrupadas por áreas ou funções, e só passado bastante tempo se tornou óbvio o que se passava.
A empresa tinha três andares e o que determinava os grupos era o andar em que cada grupo estava. A Direcção da empresa tinha os seus gabinetes e a sala de reuniões num dos andares onde também existiam outros colaboradores.

A Direcção tinha contacto próximo com toda a equipa, sabia os nomes de todos os colaboradores, tratava todos com jovialidade, fomentava um bom ambiente e, mesmo assim, havia três grupos e uma espécie de guerra muda.
Era como se existissem três facções na empresa. Três grupos que se degladiavam entre si, que de alguma maneira se tentavam boicotar.

Tinha-se instalado na empresa uma espécie de crença de que a Direcção preferia as pessoas do seu andar, de seguida as do andar intermédio e por fim as do andar mais afastado geograficamente. Instalou-se a crença de que só as pessoas do andar da Direcção eram promovidas, o que era confirmado de cada vez que alguém era promovido nesse andar e visto como excepção de cada vez que a suposta regra não era verificada. Esta informação era também corroborada por coisas simples. Bastava ter existido um coffee break de uma reunião e de os colaboradores do andar da Direcção terem acesso ao mesmo para se gerar uma reforçada onda de mal-estar.

No team building, todos trabalharam com todos em situações em que a confiança mútua, física, associada a algum risco, foi estimulada e, quando já havia abertura para falarem sobre o que se passava e procurar soluções, foi decidida a implementação de um sistema rotativo de afectação de secretária, aceite por todos, no ambiente de trabalho. A Direcção decidiu também estabelecer, uma vez por semana, a meio da tarde de sexta-feira, um espaço para encontrar soluções para os desafios de trabalho da semana e para fazer um ponto de situação, quase sempre acompanhado de um lanche.

Aparentemente, a utilização de uma parte da tarde para algo que não fosse ligado à produção de trabalho parecia um gasto de tempo, e os mais conservadores acharão mesmo que havia falta de pulso na Liderança e que se esta fosse mais dura tinha promovido a “ordem”. O que aconteceu teve um valor muito superior a uma ordem imposta, com gasto de energia, com vigilância, o que aconteceu foi a implicação de todos na solução dos desafios que fossem encontrando, o que por sua vez fortaleceu a própria liderança, reconhecida e não imposta pela força aos colaboradores.

Nota: Apesar de não estar identificada a empresa onde decorreu esta acção, obtive autorização da Direcção para partilhar este caso.

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